El primer PDCA que recuerdo no ocurrió en una sala de reuniones.
Debíamos tener 16 o 17 años.
Un amigo —lo llamaré Manuel— llegó con una propuesta difícil de rechazar a esa edad: $6.000 para cada uno por mover unos tambores de aceite vacíos.
Sonaba fácil.
Llegamos un sábado a una estación de servicio. Caminamos hacia atrás, doblamos por un pasillo en L —imposible para un camión— y llegamos a un gran galpón.
Lo abrieron.
Todavía recuerdo la penumbra y el eco.
Adentro había una cantidad que, para nosotros, era casi infinita de tambores de 200 litros.
La instrucción fue breve:
—Hay que llevarlos para allá.
Silencio.
Nos miramos.
Creo que ambos pensamos:
“Son muchos.”
Y enseguida:
“¿Cómo vamos a sacar los de arriba?”
Pero había que empezar.
Cada uno tomó un tambor. Descubrimos que era mejor voltearlo y hacerlo rodar.
Primera mejora.
Después apareció nuestra naturaleza competitiva.
—Yo puedo llevar dos.
El otro llevó tres.
Pronto descubrimos algo curioso: el límite no estaba en empujarlos.
Podíamos juntar varios.
Había que vencer la inercia y el roce inicial, pero una vez que la fila comenzaba a moverse aparecía otro problema:
cómo detenerla.
Ahí cambió la pega.
Dejamos de competir individualmente.
Empezamos a armar los grupos juntos.
Uno empujaba.
El otro controlaba.
Probábamos.
Cambiábamos el orden.
Corregíamos.
Y repetíamos.
Terminamos.
Durante años conté esta historia por lo impresionante que era aquella montaña de tambores.
Hoy creo que lo interesante era otra cosa.
Dos adolescentes del Instituto Nacional —uno que años después sería un reconocido doctor en Economía y otro que estudiaría ingeniería mecánica y civil industrial— estaban haciendo, sin saberlo, algo muy parecido a un PDCA.
Planificar.
Hacer.
Observar.
Corregir.
Volver a intentar.
Y ocurrió algo todavía más importante.
Al principio quisimos resolver el problema compitiendo.
Después entendimos que la optimización individual tenía un límite y que el sistema rendía más cuando empezábamos a trabajar juntos.
Nadie nos había enseñado formalmente mejora continua.
Solo había un problema delante y dos adolescentes tratando de terminar una pega por $6.000.
Con los años entendí también otra cosa:
no todas las decisiones salen bien.
Por algo los lápices vienen con goma de borrar.
Parte de decidir es aceptar que algunas veces vamos a equivocarnos, observar qué ocurrió, corregir y volver a intentar.
Siempre duele fallar.
Pero quizá el verdadero error no está en equivocarse, sino en no aprender nada después.
Después de cerrar estos cinco capítulos sobre estrategia y ejecución, esta historia volvió a darme vueltas.
Mucho antes de aprender los nombres de las herramientas, ya habíamos descubierto algo esencial:
planificar ayuda, pero el aprendizaje ocurre cuando haces, observas, corriges y vuelves a intentar.
La estrategia puede empezar en una hoja.
La ejecución siempre termina ocurriendo en el mundo real.